不知何谓“技术”，我们能换到什么？
自上海大众开始，我国汽车工业的前辈们便有些一厢情愿地将自主汽车工业的发展路线押宝在了合资公司上，试图以国内的市场换取国外成熟企业的先进技术。然而从1984年开始，直至2006年，无论是在上海、长春、广州还是十堰，几乎所有的合资公司在这20多年的时间里不仅没有取得核心技术上的突破，甚至有些公司干脆裁撤了自己的研发中心！
那么当初以市场换技术的初衷为何遭遇惨败？
其中最重要的一条理由是，国内的从业者们在成立合资公司之初或许根本没有理解何谓“技术”。当初在多数从业者眼中，技术还仅仅局限于如何把车造好的生产环节，似乎只要外方把生产线搬到中国，培训中国的生产工人把车组装好便可以掌握“技术”的全部。然而20多年过去了，我们非但没有真正从合资企业学到造车技术的精髓，反而把国内市场拱手让出，2002-2006年国内乘用车市场的80%已被合资品牌占领。由于当初国内从业者们并未意识到“技术”内涵的全部，自然也就搞不懂自己要拿“市场”换的是何物，所谓以市场换技术最终走向失败也就成了必然。
那么究竟技术的内涵包括什么？
对汽车企业真正有价值的技术应该是指生产管理与技术管理这两方面的能力。对于一个汽车企业而言，最为重要的是确保自己能够不断向市场提供符合用户需求的，品质稳定的产品。唯有符合用户需求，产品才会有销路；同样，唯有品质稳定了，产品才会赢得用户的认可。对于合资企业，在外方的“帮助”下，我们虽然能够造的出稳定的产品，却不能独立开发出一款能够符合市场需求的产品。此外，在合资企业现有的模式下，中方难以获得产品研发的自主权，更不可能学到外方产品开发流程的精髓。
乔治·亚罗们为什么有这么多生意？——僵化的体制制约产品管理能力
从2002年上市的中华轿车开始，到后来的哈飞路宝、骏捷等产品，欧洲三大汽车设计公司的身影便频频出现在国内市场上。计算起来，委托欧洲顶级设计公司开发一款新车，动辄需要上亿的投入，这些设计公司在中国市场为什么能够接到这么多的生意？是因为国内自主品牌太多，市场增长太快？答案绝没有这么乐观。真正的原因是，我们很多的自主品牌在与国外设计公司的合作中，学习不到完整的开发流程，于是他们开发第一款车时要去找乔治·亚罗，当他们开发第二、第三款产品时，同样还是要去找乔治·亚罗。长此以往，每当他们需要定义一款新车，都离不开设计公司的帮助。如此一来，乔治·亚罗们的生意自然也就火起来了。
为什么自主品牌在与设计公司的合作中学不到产品研发的精髓？归根结底，是我们的自主品牌，主要是国有自主品牌（因为请得起乔治亚罗的通常只有国企）在产品管理能力上的不足。
所谓汽车企业的产品管理能力是指产品线布局、产品研发以及后续产品生命周期管理的一系列产品战略管理的能力。这里涉及到一个最核心的内容便是如何定义正确的产品。在这方面，全球最成功的汽车品牌，比如丰田、大众、宝马等等，虽然他们各自拥有不同的商品企划流程，但最终达到的效果都是通过一系列具体的，切实可行的，并且可以测量的流程，将汽车由一个概念落实到具体点产品。这个最初的概念包括未来将要开发的产品所要承担的战略任务、所要瞄准的细分市场、所要体现的产品开发理念以及一些更为具体的技术要求等。国外成熟品牌经过几十年甚至上百年的摸索，才逐步将自己的开发流程固化到如今这个水平。而对于我们国内这些刚刚上手的企业，搞不清楚自己在产品开发过成功该做什么，这是很自然的结果。
然而，这不是问题的症结所在。流程不完善，我们还可以慢慢积累。问题的关键是，我们的自主品牌是否真正能够意识到完善开发流程的重要性？在如今国家发改委要求自主品牌所占市场份额应该超过50%这个大背景下，国有自主品牌的老总们无一不是把新产品当做自己最大的政绩工程。于是做市场需要的产品在执行过程中往往由于领导的关怀，变成了“做领导最喜欢的产品”。我们国有企业僵化的管理体系，或者“类政府”的管理体系，使得我们的汽车企业中所流行的既不是德国企业中的工程师文化，也不是日本车企中所倡导的营销文化，而是一种令人不适的“政客文化”。因为我们国企的老总都是“上面派下来的”，以后还可能去当省长、部长的官员。而他在这个企业里能够重用的，往往也是他空降之前，或未来升迁之际需要重用的另外一批“干部”。所谓屁股决定大脑的文化在汽车企业中蔓延，只会把所有需要建设的流程冲散。在这种情况下，不管我们和乔治·亚罗合作多少次，也不管我们和外资车企合资多少次，我们永远学不到最根本的东西——适合汽车市场要求的流程体系，以及保证这一流程的企业文化。(待续）
