回首过去数十年，国内汽车业可谓朝阳之极。稀缺的汽车资源带来了市场销量的高速增长，随之是极为可观的单车利润率。在过去的几年里，汽车销量是惊人的。05年的时候，国内汽车销量为575.82万辆。而今年前十一个月的销量就已经超过1223 万辆。今年前十一个月汽车同比增长率为42.4%，已经超过05年的一番，预计年内将突破1360 万辆销售大关。
经验告诉我们，这种高销量和高增长率不可能无限制的持续下去，伴随着汽车产销规模的扩大，汽车正在从神坛走向草根。这一些列的变化让过去“栓条狗都能卖车”的时代不复存在，相信弱势品牌或者廉价车的销售员们对此感触颇深。一旦有一天，当池子已经装不下这么多鱼的时候，那些热衷于产能疯狂扩张的汽车企业就会立马面临被市场开除的结局。一流的汽车做模式，那么一流的企业有和模式可言?
丰田
虽然它的车主们备受刹车门和今年层出不穷的大规模召回事件的煎熬，但这并不影响它在过去几十年里取得的成就。丰田的成功让很多企业看到了新的希望，以丰田为楷模实际上已经在数年之前便成为一种时尚，而我毕业后所供职的某大型机械企业也同样如此。
众所周知的是丰田所创造的丰田模式，其中包括精益理念、看板管理以及所谓的14条原则等等。这些东西让很多人趋之若鹜，其实并非完全如此。“如果将今日的丰田看作巨大的河流，逆流而上的探其源头的话，将会抵达一处叫丰田佐吉的泉眼，你会发现河水就是从那里源源不断地涌出的。”在日本丰田的价值观里，其创始人丰田佐吉被称为“始祖”，丰田利三郎被称为首任总裁，第二任总裁丰田喜一郎被称为“创建者”。而在其历史里，石田退三是不可以忽略的人物，他开创了“现场教育(OJT)”体系，后来大野耐一进一步的做了完善，并把它作为抗衡欧美公司的秘密武器。所谓OJT，简单的理解为员工改善力，或者说是现场学习、改进和解决问题的能力。它基于员工的“人生价值”而设计，用丰田自己的话来说，“人生的价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最好的办法”。不断激发员工的潜能和创造力，这种基于武士精神的创造力加上合理的管理机制使得丰田具备其他企业所不具备的凝聚力，从而为通用汽车跌下第一把交椅而埋下伏笔。
今年是丰田汽车稳坐世界头号交椅的第一年，在过去与通用的较量中，中国市场几乎是最后一个与通用进行销量抗衡的战场。在03年的较量中，丰田发现与对手的差距仅为30万辆，而这30万辆恰好来自中国。于是04年2月23日国产“花冠”在在天津一汽丰田下线，接下来便是一系列车型的大规模国产化。在这个过程中，丰田旗下的数款车型都取得了巨大的成功，例如更名后的花冠——卡罗拉、威驰、凯美瑞、汉兰达等等。在高销量的同时蕴含隐忧，中国汽车市场正在走向成熟，消费者变得越来越精明和理性。丰田汽车没有跟上这种潮流，无论是一汽丰田、广汽丰田还是雷克萨斯，其新车销售满意度是年年下滑的(详见：广州车展丰田篇销量的秘密与隐忧)。从年初开始的此起彼伏的一系列召回事件说明，丰田在过去的一些年里面，过度重视成本、大规模的零件共用，导致汽车质量隐患层出不穷。人是生产的第一要素，丰田汽车的饿凝聚力为其带来了丰厚的利润，他们内部的管理精益化，给用户创造的价值是极为吝啬的。
日产
雷诺-日产汽车联盟被认为是现代跨国汽车业联盟中少有的成功案例。继雷诺汽车1999年同意向濒临破产的日产汽车注入资金、购买其股权之后，两家公司通过共享汽车基础技术平台及其他技术、联合采购零部件等方式节约了大量成本，同时还保留了独立的品牌和法人地位。
《九阴真经》有云：“天之道,损有余而补不足,是故虚胜实,不足胜有余。”日产就是这样的一家企业，和丰田、本田、大众不一样的是，日产没有选择“1+1”这种坐山观虎斗的模式。不仅在伙伴上的“寡”，在车型方面也同样如此，相对于南北大众、南北丰田甚至现代起亚等旗下20来款车型，日产的国产车型仅有7款，分别是新天籁、奇骏、逍客、轩逸、骏逸、TIIDA(包括骐达和颐达)和骊威。但这7款车型中，有4款取得了月销量过万的佳绩。分别是新天籁、新轩逸、TIIDA(包括骐达和颐达)、骊威。
东风日产的口号是“技术的日产”。这既包括车型和技术方面的同步更新，又包括在汽车质量方面的相对稳定。比如说新天籁，这款车型在上市之初提出了密码“DVC980”，即曾经诞生了ALTIMA、MAXIMA、MURANO等重量级汽车的D平台;连续14年获得全球最佳发动机大奖的新一代VQ发动机;一般仅用于军工领域的980MPa钢材。在汽车配置上没有明显技术暇疵(如丰田卡罗拉的后悬挂等)，以及相对稳定的汽车质量为其品牌印象打下了良好的口碑基础。
在车型策略方面，东风日产开辟了独树一帜的细分市场模式。具体为新天籁最高价格与新A6L 以及宝马3系、奔驰C级接轨，向下与主流中高级车价格持平，打的是高级车和中高级车的价格区间。新轩逸虽然也在中高级车型行列，但定位比新天籁更低，售价往下也延伸到了TIIDA的价格区间。同样的，TIIDA和骊威也是一个价格高度重合，细分市场差异化的产物。用更高的车打相对低一些的细分市场，从其产品的差异化组合策略里面不难看出当年田忌赛马的含义。
通用
唯心主义的观点是，存在即合理。通用汽车去年的百年诞辰过的不太好，又在今年遭遇了刚好百年一遇的浩劫，近期它的品牌抛售计划遇到了挫折，连其CEO韩德胜(Fritz Henderson )也被董事会赶出了家门。但这并不妨碍通用汽车巨无霸汽车企业的光辉形象。事实上，通用在国内也是一家极为成功的企业。而其最大的合作方，上汽刚刚在12月4日发布了增持上海通用1%股份的信息。这1%的股份，涉及资金为8450万美元，年息11%。这1%的意义在于上汽和通用中国在上海通用的董事会中实际拥有的席位将由原来的5∶5变更为6∶5，上汽如愿以偿，获得了合资公司控股权。
先来看看上海通用的销售情况，在十一月份，上海通用销量达到了78777辆，其中，凯越22237辆、乐风14602辆、新君威7798辆、新君越8002辆、科鲁兹13880辆。也就是说包括别克和雪佛兰品牌在内的这五款主力车型取得了总销量84%的好成绩。而截止到11月底，上海通用的累计销量已经历史性的突破60万辆大关，成为和大众汽车争夺国内车市第一的一支劲旅。
说起通用，不可避免的要与其营销挂钩。通用汽车重视营销和销售终端这是公认的事实。近几年来，随着赛欧的改换门庭，雪弗兰逐渐浮出水面。乐风和克鲁兹就是这个品牌下的高销量产物，也就是说上海通用的成功，与品牌联合策略密不可分，这就是品牌联合营销。
所谓品牌联合营销，指的就是两个或两个以上品牌在资源共享、共担共赢的原则下，向合作品牌开放营销资源，借以优势互补，实现促进销售、提升品牌的目标。品牌联合营销的精髓就是“联合”，“联合”让品牌的优势资源得以集中、共享、爆发，在联合营销中，联合的品牌各取所需，各得其所。上海通用通过引入雪佛兰，实现了别克车系与雪佛兰的差异化定位。别克主攻中高端市场，定位更低的雪弗兰品牌则主攻相对廉价的细分市场。这样的好处是显而易见的，一方面，别克品牌的定位更加清晰明确，让有钱人买车更有面子。另一方面，让资金不够充裕的人买到价格相对实惠的车子，享受快乐的有车生活。
随着自主品牌的走强，这种品牌营销模式开始在自主品牌中体现出来。从奇瑞、吉利等自主汽车企业剑走高端的进程可以看出，未来自主品牌系列将会更加注重产品的内涵和差异化。或许这种品牌的差异化和弱弱联合营销能够带来1+1>1的效果，但如果缺乏丰田上下一心，力图自强的文化理念，日产精耕细作，不为短期利益折腰的精神，一旦汽车市场销量“刹车”，汽车市场进入寒冬的时候，才想到未雨绸缪就晚了!
