【中车网 评论】长安在背后有足够的改革诉求的同时，也需要审慎处理以下五个要点。
第一，考核指标的合理性。在考核指标中，最重要的一项的是经销商的“零售销量”，即终端销售情况。根据龚兵表示，该要素可以从企业管理层面最大程度避免压库情况发生，同时辅助以销量任务完成情况、消费者满意度和综合运营质量。
值得注意的是，大客户和批发购买并没有进入政策的监管核心，这证明长安从高层开始逐渐转向更为平民的市场，更看重对于普通消费者的拉拢，更看重对客户忠诚度的培养，该单一的考核指标较之以往“更接地气”。
第二，考核目标的公平性。在分级制度制定初期，长安汽车亲自去市场考察销量情况，发现在山东、河南以及西部地区，长安汽车销量以及经销商运营情况相对较好，而在江浙、华南等地区，经销商运营状况并不尽如人意，因而对后者进行较多的削减。但笔者认为，由于各个店面的规模实力、营销水平参差不齐，用一套标签评价不同地区，即容易忽略地域差距也容易忽略经销商自身的初始水平，这一点如果结合对所考察店面的周边横向比较，列出更多的评价要素，将更会有利于公平竞争与淘汰。也更容易在引入经销商的同时提前灌输更精确的评价标准。
此外，长安是按照销量进行排名，这基本上与东南汽车按照规模和资金为主划分的ABCDE的方法相左，这些指标直接影响了参与者的初始条件，应当适当综合考量。
第三，考核目标的权重调整。如果从时间轴上来看，零售销量指标作为长安密集投放新产品前期的准备工作，顺理成章。但该“分级考核”制定后，应该预留出调整空间，尤其是随着未来战略目标微调之时所做出的细致变动。例如，当以销量为主的时候，“零售销量”的权重应当增加，而在销量遇阻的时候，首要增加的权重应该在“消费者满意度、综合营运质量”这两个指标中，用以约束过渡追求销量而使服务品质下降。同时，还可以增加类似“明星销售员加分项、净利润贡献排名、销量增长率排名”等索引指标，以供多方面、全角度的将“分级考核”量化和公平化，更具备操作性和说服力。
第四，适当差异率的控制。根据长安此前制定的“分级考核”制度，领先的经销商将得到在车型配置和推广的力度方面的资源倾斜，单纯这个因素较为常见。但这无形当中扩大了经销商集团、首尾经销商的差距，让落后的经销商翻盘变得更加困难，尤其是热销车型在供不应求的时候，各个店面对于资源的争夺更加白热化。
对此，笔者建议长安一方面适当控制资源倾斜程度，并在大区上予以平衡，避免因为差距扩大而导致区域资源分布不合理，最终导致客户流失到其他品牌；另一方面，建议长安针对落后者增大考核和调整频率，减少单次调整幅度，并在各项政策、执行方面予以扶植，在让落后者存在危机感的同时最大限度的发挥主观能动性。
第五，指标实施的差异性。在该方面，主要体现在上文提到的长安在不同地区的销售情况有所不同。长安需要从区域的角度出发，分析和剥离由于产品属性而造成的区域差异。例如南北大众在南方和北方的表现就有着明显的不同。长安需要针对地域特点、区域品牌知名度、单车认可度、客户关注点差异（如沿海城市与内陆城市、一线城市与二线城市、城市中心与郊区），这些信息的汇总和处理，将对长安实施后续的“差异化”营销策略和配套的考核策略，具有重要意义。
除了上述五点之外，即将进入产品投放期的长安还应该密切监控来自经销商层面的客户信息，主动做出有关竞品、客户的分析，从而实现粗放式营销到精准营销的转变，提高盈利水平，减少不必要的支出。（文/中车网 孙平涛）
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