刚刚和一个很有情怀的设计师聊完天回来，他曾是传祺GS4的设计师，去年去了开云汽车，一家汽车市场的全新玩家。刚刚好回来路上又在朋友圈里转发了一篇汽车商业评论的文章，分析了20家造车新势力的靠谱程度。

老中医作为一根汽车行业的老油条，也突发奇想地想来凑凑热闹，撩一撩如何创建全新汽车品牌的话题，刚好给9月份汽车数据工场做一个开篇。

其实上个月本坐（老中医专有名词，坐堂的坐。再次重申，本坐是老中医，这个名字对我很重要。本坐不是老军医，更加不看皮肤科的问题，也不会在电线杆子上贴小广告）还曾写过一篇《同学，你知道品牌调研怎么做吗？》。那是一篇定向炫技，外加忽悠大数据的文章，总感觉写得有些意犹未尽，关键是只谈了品牌调研，却没说更关键的话题：汽车品牌该如何创建。

重申我所理解的品牌是什么？
在上一篇文章中，本坐已经说过，一个品牌的灵魂不是他的名称、口号或者VI，而是他的商业模式、技术模式以及向市场中提供的产品和服务。说的更直白一点，对于汽车行业而言，对于已经站位森严的整个市场而言，如果你是新来的，你一定要想好你能够在这里生存、发展的原因是什么？市场有什么理由再接受一个全新品牌？或者你能给用户带来哪些不同的体验？这些都是非常根本的问题，绝非一个品牌口号、VI所能承载，而是必须要想清楚的。至于口号和VI，无非是为了降低品牌的沟通成本，便于内部员工以及外部用户认知、理解和回忆而已，他们都是表现层的东西。
简而言之，品牌背后的真正灵魂是你的商业模式。或者说离开了商业模式，品牌价值就会消失。比如诺基亚，在苹果崛起后，诺基亚的品牌价值就迅速接近归零了。加入全世界都不喝碳酸饮料了，那可口可乐的品牌价值也一样会归零。

品牌的创立该有谁来主导？
如果品牌的灵魂是他的商业模式，那么品牌创立过程该由谁来主导？
由于本坐恰巧是一家咨询公司的合伙人，经常接触各类咨询项目。很多公司也试图把品牌创建工作外包出去，交给专业的品牌咨询公司。但本坐必须提醒一下各位：全球没有任何一个成功品牌是由咨询公司或广告公司独立创建的！咨询公司或广告公司本身除外。
既然品牌问题源于对商业模式的透彻理解，那么谁设计了商业模式，谁就应该是品牌最佳的缔造者。如果我们期待一个成功的，与众不同的品牌，那这个品牌通常还是缔造者的人格化呈现：品牌缔造者奉行的价值观往往就是品牌创立初期的价值观。这种创立者的地位是很难取代的，比如苹果，福特、奔驰这两家汽车创立者，乃至法拉利、兰博基尼、保时捷，这些超跑品牌，所有这些品牌都凝结了他们创立者的影子。
而如果企业试图把品牌探索和创建工作交给一家咨询公司或者广告公司来做，从结果上，得到最多的往往是一个品牌口号，加上一组核心价值，以及一整套VI系统。因为这些外部公司不可能清晰理解到或者编出一套让别人去执行的所谓商业模式。但VI和品牌口号这两样东西是容易实现的，不就是找两个设计师随便画一画嘛！（这里没有轻蔑之意，但设计应该是品牌的一种呈现，而不可本末倒置）

品牌与产品战略的关系？
落到汽车行业，本坐在分析案例之前，还想多强调一点，汽车品牌战略的根基仍是产品战略。因为汽车本身是一个长生命周期产品，用户每天都要开，而且一辆车要使用几年，甚至数十年。因此产品本身的感知品质如何，最终影响了用户对品牌的几乎所有认识。品牌可能改变一些感性认知，比如口感、造型设计等等，却无法改变那些可以被客观描述的东西，比如加速性、油耗、噪音、震动等等。
因此，要创立有吸引力的汽车品牌，产品战略是绕不开的话题，尤其是需要围绕感知品质这一核心，建立自己的产品价值体系。补充一句，这里的感知品质不是简单的PQ管理，而是包含汽车产品全部可被体验的指标，包括造型、动力、操控等等。
那么品牌战略与产品战略究竟有哪些不同，或者品牌战略究竟可以为产品战略创造哪些增值点？
为此本坐翻了不少（算了，坦白说吧，只翻了一本）相关著作，里面给出的答案基本都是本坐反对的。例如单纯的产品战略易于模仿、难以塑造差异化价值、必须假设用户很理性、不利于战略的拓展性等等。本坐认为在设计价值被注入产品价值之后，产品本身传达出的情感属性已经解决了书本上提到的那些不足。在这种情况下，品牌战略更多是为了加速产品战略的进度，降低产品战略的实施成本，提高传播效率。比如品牌战略可以把产品战略的核心特征简约易懂地表达出来，这样企业对内、对外的沟通成本就会大大降低。

前面废话铺陈完了，来点干货
先从案例分析开始
资源导向型的案例
BYD的故事
早在十几年前，比亚迪绝对是汽车市场的一个全新玩家，甚至大家都不知道王传福先生哪根筋搭错了，跑来造车。就像开始本坐提出的那个问题一样，王传福一定会想，市场上有这么多品牌了，大家为什么需要比亚迪？或者比亚迪有什么能让用户感到不一样的东西？
虽然没亲自听王传福先生介绍过，而且本坐对BYD的品牌文化也一直不怎么感冒，但本坐认为王先生在商业模式这个问题上的思考是极其清晰的。
比亚迪在造汽车之前是做电池的，虽然他的电池与电动车无关，而且当时也没人真正看好电动车的未来。但电动车是比亚迪可以讲，用户能听懂，而且有人信的唯一一个与造车有关的故事。从整个比亚迪汽车的创建历史来看，除了早期为了牌照搞的那个福莱尔以外，比亚迪始终没有脱离电动车这个以点带面的主题。尽管十年前根本没有政府补贴，也没人真正确信电动车有未来。
但比亚迪依靠电动车的故事，给自己带来的回报是多重的：
1、成功地把自己塑造成为了行业的颠覆者之一
2、虽然早年间电动车没卖几辆，但依靠电动车这个故事，比亚迪在低端汽油车市场上大有斩获
3、成功引来了巴菲特，给自己的品牌故事增加了最重要的一笔
4、终于等来了政府对电动车的全面扶植，成功国内新能源销量最大的品牌
5、成功与戴姆勒集团合资，推出了腾势，也算是获得了一份技术背书
BYD的品牌故事绝对是一个典型的资源导向型的，自己有什么，决定我能做什么，然后就这么做下去就好了。

时机导向型的案例
长城的小步快跑
再看看另外一家本坐同样不喜欢的汽车品牌，但也算是蛮成功的：长城。本坐认为长城的成功主要归因于两方面：市场切入时机以及稳扎稳打小步快跑的品牌战略。
首先长城的起步基础绝对比不上BYD，早年间他只不过是整合了以前中兴皮卡（当时的品牌是一个像拖拉机的名字：田野）的供应商资源，让中兴的供应商给自己供货，这才攒出来了自己的第一台皮卡。
不过长城的优势很快体现在他对产品细节的不断优化和产品本身的快速进化方面。很快长城在皮卡市场就由一个三流的杂牌产品逐步跻身一线品牌，最终成为国内皮卡老大。但中国市场毕竟不是美国或者泰国那样皮卡可以横行的地方，很多城市对皮卡采取限制措施，如今这些限制依然存在，皮卡总盘子不如一款热销SUV的量。
长城意识到皮卡市场潜力问题后，最成功的一次转型就是依托皮卡平台，推出了2003年最具性价比的一款SUV（赛弗）。当时SUV还没有今天这般火爆，很多人认为SUV还不算真正的乘用车，但长城在这个市场上却一直坚守到足够壮大才敢于进入轿车市场。在SUV市场积累的这几年间，长城前后推出六七个产品，不断对SUV进行小幅优化，产品本身换代周期长，但小幅迭代速度却非常快。
举个例子，长城当年推出的一款逆向丰田雅力士平台的两厢车—炫丽，上市反馈不佳。他们很快（2年不到）就在该平台上衍生了一台小型SUV—哈弗M2，以及后面的哈弗M4，最终他们在SUV市场上扳回了比分。
当然，长城并非一直是成功的，这也是我前面提到不喜欢长城的原因之一：这家品牌过于依赖魏建军一个人的意志了，因此他的判断错误就是整个企业的判断错误。长城在轿车市场的失利就是一个很好的例子。原本品牌概念很清晰的长城，在分品牌之后，轿车等于自废武功，要重启轿车产品线的难度已经远大于当初进入轿车市场。
长城是一家典型的小步快跑，依靠自身流程管理塑造起来的汽车品牌。只要没有大的转型决策，他们都是更能适应市场，并且取得优势的。长城的关键问题是，他们很可能不适合捕捉市场的转型机会，而且依靠精细化流程管理的品牌，其创新能力通常是不足的，领导人想法不够浪漫，品牌就会僵化。

话题+技术导向型的案例
吉利的崛起
说了两家，到目前为止还算成功，但本坐都不喜欢的品牌。接下来聊聊最近本坐越来越喜欢，乃至欣赏的品牌，也就是吉利了。与BYD和长城不同，吉利是一个典型的话题+技术导向型的品牌案例。
可能最近很多人都留意到吉利的变化了，确实，吉利最大的改变是从收购沃尔沃开始的。当时吉利讲的更有料的故事基本就是他们收购沃尔沃的过程，李书福的赌徒情怀以及他们对沃尔沃后来的控制力等等。但除了李书福个人的赌徒情怀，也可以叫企业家精神本坐认为对吉利是正面的以外，大多数故事在拉低沃尔沃的形象。
但从去年博瑞上市开始，以及吉利后续的一连串动作，他们如今的市场号召力已经完全改变了，品牌故事也有了更具说服力，更加动人的版本。当然这个版本是老中医自己体会到的，吉利还没开始这样讲过：
沃尔沃复兴了，吉利拯救了沃尔沃，或者说中国人拯救了沃尔沃。这是一个比吉利获得沃尔沃先进技术更令那些怀揣玻璃心的国人更加振奋的话题。因为大多数人认为我们连低端车都造不太好（事实上大多数企业确实造的不算太好），却跑到欧洲去拯救了一家高端品牌，这个故事很有号召力。
更加关键的是，吉利确实在设计语言上、产品技术应用上，越来越沃尔沃化了，也就是说，他的产品技术已经获得了相比过去5年不止一个台阶的提升。这样吉利就变成了既有话题，又有技术（新产品，而且是很震撼的新产品）的全新品牌话题。
另外，吉利的品牌口号是什么？让世界充满中国车，如今他们连沃尔沃的拯救了，这个口号也更加能够令人信服。

在这里本坐延伸一下，对于中国品牌而言，当你产品做的足够好的时候，比如今天的吉利，或者推出CMA后的吉利，他们可以向市场传递，买中国车是务实、理性的选择，同时还是爱国的选择。
但如果产品好这个前提不存在，你要求用户买中国车，不买不爱国，那就是到的绑架，是很令人厌恶的传播。
所以由此延伸，如果当哪个汽车企业的朋友听到你们老大抱有如下龌龊想法的话，建议你马上辞职，越快越好。这个想法就是：向政府谏言，要求公务员、党员、干部，必须买国产车。试图依靠最低级的保护取得成功的这些领导人，应当说他们没有资格带领一家汽车品牌往上冲。

正面案例说完了
再讲几个负面案例
1、盲目对标：对标确实是汽车企业最常用的产品定义手段，也是品牌研究经常涉及的问题。但盲目对标会让你的产品或品牌丧失个性，对标应当是有选择、分时期，而且始终搞清楚的方向的。
2、直接照搬合资企业运作模式：国内汽车企业，尤其是国企品牌，基本都与国外品牌组建过合资公司。于是他们的自主板块大量经验丰富的经理人都出身于合资板块。照搬合资品牌的运作模式，包括产品开发、品牌塑造、流程管理等等，都是直接借鉴的合资品牌的现有内容，这种水土不服问题是必然的，毕竟自主品牌的资源和体系能力、市场号召力都远远不及合资品牌。
3、财务主导品牌战略：财务是量入为出缺乏战略洞见能力的，由他们主导品牌战略，绝大多数时候都是灾难。
4、僵化的流程管理：如前面对长城的分析，过于僵化的流程管理会扼杀创新，

最后
来个观点总结
1、汽车品牌创建首先需要想清楚商业模式。
2、品牌不能由外部咨询团队创建，不管多牛的团队，他们都不如你的大BOSS更能理解商业模式本身。
3、产品战略是品牌战略的核心内容，必须有扎实的产品兑现能力。
4、成功品牌创建的案例可以参考，但他们成功的路径既非充分，也非必要条件，也就是直接复制他们的做法对你没有任何帮助。
5、不好的案例要坚决规避，因为失败的教训会不断被复制，而且每次都是血淋淋的。
6、对于全新品牌或者用户仍然不熟悉的品牌而言，要想站稳脚跟，仅仅靠达到用户期望的产品是没用的，必须远远超出用户的预期，也就是之前本坐提到的用最真诚的产品感动用户。因为如今用户可选的品牌太多了，每个细分市场、每个价格段，几乎都有十个以上的备选答案，但通常一个用户只会仔细考察三四个品牌。也就是说，如果你只是做的差不多，而品牌上又没有优势，那你很可能完全无法进入用户视野。至于如何做到用产品感动用户，本坐在后面的文章中会陆续分享。


原文作者：张晓亮
编辑：中车