2026年的中国汽车市场，正处于从“规模扩张”向“体系竞争”切换的关键节点。大盘承压与新能源渗透率高企并行，车企的竞争焦点已从单纯的产品投放，转向组织效率、渠道质量与全球化能力的综合较量。
8月2日，吉利控股集团高级副总裁杨学良在微博正式宣布：吉利汽车集团销售总公司成立。这并非一次孤立的组织调整，而是吉利《台州宣言》与“一个吉利”战略在营销终端的纵深落地。
行业分析师林述成认为，当行业仍在讨论“多品牌如何避免内耗”时，吉利选择用一张统一的销售网络给出答案——前台独立作战，中后台极致共享。
从“各自为战”到“一张网”
根据杨学良微博及吉利官方同步披露，新成立的销售总公司定位为集团系统级核心组织，下设中国星、银河、领克、极氪等6个集团一级销售公司。模式表述很清晰：“前台更贴近用户和市场、中后台最大化共享”的扁平化作战——各品牌保留独立决策权，但渠道、用户数据、服务运营在集团层面打通。
杨学良在微博中强调，此次调整既保留了“各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于资源共享，进一步提升吉利多品牌体系的整体效率和用户体验”。这句话指向一个非常具体的痛点：过去几年吉利在品牌层面做了一连串减法——几何并入银河、极氪与领克战略归位、极氪注入吉利汽车控股上市平台。
品牌架构理顺了，但营销前端仍是各品牌“各立山头”：渠道各自建、用户数据各自为政、营销预算分散投放，多品牌的规模效应在前端被严重稀释。
林述成进一步表示，吉利此时收拢销售前端，外部逻辑是——豪华退网腾出的黄金点位，要用集团级中台去接，而不是让银河、领克、极氪分头去抢、互相抬价；内部逻辑是——把各品牌重复建设的渠道成本与用户运营开支压下来，把省下的资源打到全球市场。
更深一层，是李书福明确提出：“接下来要在《台州宣言》战略框架下进一步落实好五大战略支柱，进一步理顺吉利汽车集团有限公司与吉利汽车控股有限公司的关系，将有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台。”
销售总公司的成立，正是“战略协同”那一栏在营销端的最后一笔——品牌股权整合完，研发供应链整合完，现在把渠道与用户中台也收进“一个吉利”的口袋。它解决的不是“要不要多品牌”的问题，而是“多品牌如何不再内耗”的问题。
人事棋局：林杰挂帅与交叉任职
架构调整的核心是人。此次任命呈现鲜明的“内部提拔、交叉任职”特征：
林杰——这位1994年加入吉利的“老吉利人”，从摩托车销售体系起步，2018年起执掌领克销售公司，2025年极氪与领克合并后接管极氪国内营销服整体工作——此次出任销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理。
三十余年的体系内沉淀，让他既懂传统燃油车的渠道打法，又亲手把极氪推上月交付三万+、全球用户突破85万的规模。让他坐销售总公司再兼管极氪，等于把集团最老练的渠道操盘手直接钉在高端纯电板块——既要极氪冲量，又不能让极氪在规模化扩张中丢掉品牌定力。
范峻毅任销售总公司常务副总经理，兼任领克销售公司总经理，并分管银河销售公司。他从原吉利汽车销售公司总经理的位置上升任，完成了从单品牌负责人到多品牌统筹者的跨越。
这个安排的巧思之处在于“跨品牌缝合”：领克的高端化打法与银河的主流家庭市场，由同一人统筹分管，中后台的用户数据、渠道选址、大区管理自然打通，避免两套体系各说各话。
王博任中国星销售公司总经理，专注燃油高端产品线；关久旸任银河销售公司常务副总经理，主抓银河日常运营。
汽车分析师王莹认为，这套“一人多岗、交叉赋能”的设计，暗含三层逻辑。第一，用人的熟悉度对冲架构变动的摩擦成本——核心团队全部内部提拔，深谙吉利品牌基因与渠道痛点，能快速衔接顶层战略与终端落地。第二，用交叉任职打破品牌墙，让信息、资源、打法在内部自然流动，防止新架构沦为“换汤不换药”的叠床架屋。第三，硬性划定各品牌的价格边界：10万级燃油、12—25万电混、15—30万性能、30万以上豪华，梯次分明，从“各自为战”转向“梯次合围”。
为什么是现在？
把镜头拉到行业侧，渠道正在经历一场结构性大迁徙。
乘联会秘书长崔东树多次观察到，传统豪华经销商转投国产品牌已成为显著浪潮，且2026年明显加速——“大型汽车经销集团率先布局，一二线城市的原奔驰、宝马、奥迪等豪华品牌门店，纷纷改做高端新能源自主品牌，经营模式也从传统重库存4S店转向轻资产订单式体验中心”。
中国汽车流通协会的数据与之互证：2026年5月汽车经销商库存预警指数达57.9%，位于荣枯线之上；6月该指数微降至57.2%，仍有76.9%的门店未完成上半年销量目标。协会产业协调工作委员会副秘书长樊宇直言，经销商对厂家的核心诉求“已经从传统的‘销量导向’转向‘生存导向’”。
销售总公司的统一中台，恰好能以最低边际成本承接这波渠道红利。
其次，吉利自身整合窗口已成熟。2025年以来，几何并入银河、极氪领克归位、极氪注入0175，股权与产品阵型清理完毕。营销端再不收口，“一个吉利”就只能停留在顶层设计的PPT上。杨学良8月2日的那条微博，本质上是给资本市场与经销商同时发信号：前端也收完了。
李书福在重庆论坛还有一句被业内反复引用的话：“企业与人一样要有精气神……员工的精气神源自于管理层的精气神，源自于正确的价值观取向。”当行业陷入价格战的囚徒困境，吉利选择用组织效率而非营销噱头破局——这恰恰是“持久战”思维在组织设计上的投射。
吉利销售总公司的成立，与其说是一次组织架构的调整，不如说是多品牌战略进入“深水区”后的必然选择。
过去几年，吉利在品牌层面完成了关键的“瘦身”——几何归入银河、极氪与领克厘清边界、冗余主体逐步关停。但当品牌矩阵理顺之后，一个新的矛盾浮出水面：各品牌在前端依然各自为战，渠道重复建设、用户数据割裂、营销资源分散，多品牌的规模效应反而被前端消耗掉了。
销售总公司的成立，正是要把这个缺口补上——前台保留品牌独立性，中后台实现资源共享，让多品牌真正从“物理并列”走向“化学融合”。
林杰领衔、交叉任职的人事布局，则为这场变革注入了执行层面的确定性。从摩托车销售起步、深耕吉利三十余年的林杰，既懂传统渠道的筋骨，也亲手把极氪推上了月交付三万+的量级。让他统管销售总公司并兼管极氪，传递出一个明确信号：高端新能源的规模化扩张，必须以体系力为底牌，不能靠单点爆破。
当然，组织变革从来不是立竿见影的事。渠道整合的磨合周期、经销商利益的平衡、各品牌价格边界的把控，都是接下来需要持续观察的变量。但至少在方向上，吉利给出了一个清晰的答案——当行业从“拼产品”转向“拼体系”，真正的竞争力不在于拥有多少个品牌，而在于能不能让每一个品牌在同一张网下高效运转。
