2013年2月底，奇瑞撤销旗云事业部，这是继瑞麒之后，其内部又一次重大调整。
企业大到一定程度，调整也是必然的，领导者都会普遍注重企业的灵活性。IBM前CEO郭士纳写过一本叫《谁说大象不能跳舞》的书，讨论的就是这个话题。但郭老师谈的企业灵活性，是有前提的，即企业需要一个持之以恒的固定战略，如要么就一个奇瑞，要么就多个奇瑞。再探究企业的灵活性，如何采取灵活措施，确保企业对人、财、物等配置效率的最大化。
调整是可以，但也得有耐心。郭士纳离开IBM后，其“确定战略，坚定执行”的思维依旧在。进入21世纪，IBM也面临着自身转型的挑战，其PC业务于2004年被中国联想收购。但其战略是很清晰的，即持之以恒得由“海量”产品业务向“高价值”业务全面转型。
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确定战略，坚定执行，类似郭士纳的思维，在汽车行业也可以找到不少典型案例，如穆拉利主导的一个福特战略，该战略从穆拉利2006年主政福特，一直贯彻至今，其表示：“我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产。”期间的福特，采取了一系列灵活措施，包括关闭工厂、裁剪人员、出售捷豹路虎、沃尔沃等品牌。
对“一个福特”战略的坚定执行，以及具体灵活的措施，不仅避免了福特于2008-2009年美国金融大危机的可能破产，也实现了福特再次雄起。福特2012年报告称，公司纯收入为56.7亿美元(折合人民币368亿元)，股价上涨20%，标准-普尔500指数上涨超过13%。而2006-2008年间，福特损失300亿美元(折合人民币1950亿元)，但在之后的四年内，取得了352亿美元(折合人民币2288亿元)的收益。
综合各个案例来看，只要能持之以恒贯彻公司战略，并灵活采取应对措施，其成功形式，不局限于一个品牌，还是多个品牌。“一个福特”已经被初步证明是成功的，但“多个吉利”战略执行至2013年初，也是小有收获。
简单假设几个问题，如果“一个福特”战略中途停止了，或许也不可能实现转亏为盈，凭借新福克斯、新翼虎等车型，转守为攻，向大众、丰田等发起反击。如果当年奇瑞可以耐下心来，坚持贯彻“一个技术奇瑞”战略至今，期间坚持不懈得展示类似2008年上市的奇瑞A3直接叫板高尔夫等魄力，并在日后道路中，用机械增压发动机、无级变速箱等，不断提升A3、瑞虎、QQ、东方之子等车型的技术装备。或许现在领衔SUV车市的，不是长城哈弗，领衔自主紧凑型车市的就是瑞虎了。
至少笔者觉得，四五年前的2007-2008年，奇瑞的技术水平已经领先于长城、吉利等众多本土车企。
文\周丽君 中车网特约评论员
