【中车网 评论】近几年，奇瑞销量维持在四五十万辆，在中国市场，属于不上不下的位置。这使得企业自身管理颇为尴尬。太讲究程序化，会失去不少效率，太注重过程，又会失去很多机会。所以，“战略统一，战术多元”与“战略多元，战术简单”，其实都是相对的。
人治比较盛行的中小企业，往往是“战略多元，战术简单”。船小好调头，见好就收，确保了中小企业可以获得最大好处。IBM、福特等大型企业，往往是“战略统一，战术多元”。因为大船随便调头或改变航线，是很容易触礁的。所以，小老板，喜欢谈理想，船随便开，到岸就好。大老板喜欢谈实际问题，别关顾着到岸，小心触礁是关键。
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奇瑞董事长兼总经理尹同跃，就像目前的奇瑞，说大不大，说小也不小。但1962年生的他，今年也有51岁了吧。再过几年，都得六十大寿了。所以，也不能老和奇瑞那帮同舟共济的高层，在办公室争吵得面红耳赤后，立马拍板该怎么做。这些决策看似都挺英明、民主的，一帮争论的面红耳赤的大老爷们，转瞬间化干戈为玉帛，兄弟还是兄弟，为了奇瑞的未来，众志成城、赴汤蹈火在所不惜。但其程序与中小企或个体户的领导说了算或老板个人的独断专行有什么区别呢？只不过参与的人多了几个而已。
2006年主政福特的穆拉利，虽然很短时间内就推出了“一个福特”战略，但该战略是福特内部各部门各司其职、共同参与的，小福特也就最后拍板下，都没见与穆拉利讨论得面红耳赤。所以，也不见得大公司的程序化，就多少没有效率。哪怕人员在变，但部门没变，流程还在，公司的效率，甚至决策的科学性，就能得到更好确保。
在大众、通用、丰田等成熟车企，我们看到最多的，是调人的。在过去的2012年，大众、通用等高层，几乎都大调整了一遍。但很少调部门的。因为部门的调整，往往是牵一发而动全身，整个公司的流程就会改变。如为了适应新技术挑战，丰田、大众等都曾把自己的研发团队由平台模式，调整到模块模式。这对它们而言，已经是天大的挑战了。但这些调整，对这几年的奇瑞来说，似乎是家常便饭。也就不奇怪，为什么尹同跃经常把流程建设挂在嘴边。部门在调，流程在调，不放嘴边，放哪里？
据奇瑞总经理助理黄华琼介绍，目前的奇瑞，在坚持一个奇瑞品牌下，回归一套体系、一个标准。
对新的战略，是不是又是尹同跃率领一帮大老爷们，闭关三天三夜后拍板的，笔者已经不感兴趣了。笔者感兴趣的是透露这条信息的黄华琼的角色。
据报道，黄华琼2012年3月由北汽福田副总裁兼品牌总监任上跳槽奇瑞，其在奇瑞以总经理助理的身份负责品牌和产品规划，兼任销售总公司总经理的常务副总经理。
面对这样一位总经理助理兼销售公司副总，如果你是销售公司老总，你敢不敢对黄华琼耀武扬威或拍桌骂娘？另外，身为总经理助理的黄华琼，也扮演者奇瑞新闻发言人的角色。一人至少兼了三职，请问哪家大型车企会这般拿人才当牲口使唤的？这也难怪黄华琼于2012年8月会口误，说砍掉的项目有上百项，引发行业大震惊，估计那晚其累得没休息好。
黄华琼这样重要人才的重要岗位都如此，其它人才和职位又如何呢？
大企业战略的可持续性，取决于企业内部的制度建设，核心理念包括部门的稳定性与分工的专业性。目前，无论奇瑞的规模，还是尹同跃的年龄，都不算小了。
（文\中车网特约评论员 周丽君）
