全球汽车列强的成长和壮大大体可以分为四波：首先是欧洲和北美，他们是汽车最早的发源地。十九世纪末期，德国的工程师卡尔·本茨与美国的亨利·福特几乎同一时间制造出了四轮汽车。此后亨利·福特凭借其著名的T型车和流水线两大创新快速将美国带入汽车时代。而欧洲的汽车工业则在坚持其高贵的血统，直至希特勒时期首次在德国提出的国民车概念。这个概念不仅带来了大众汽车公司的成立，也将欧洲带入了汽车时代。
汽车工业的第二波势力来自日本，二战结束以后日本汽车工业才算步入正轨。丰田和本田是日本汽车工业最杰出的代表。但相比欧洲和北美的汽车厂商，日本汽车工业最有力的竞争工具则是对北美产品的模仿能力以及低廉的价格。日本汽车直至20世纪80年代才通过分品牌经营，逐渐创造出了雷克萨斯、讴歌以及因菲尼迪三个豪华品牌。至此日本汽车在品牌方面才算真正与欧美列强并列。
此后，全球汽车工业又迎来了第三波势力：韩国汽车工业。可以说，韩国汽车工业在很大程度上是日本汽车工业的翻版。首先通过模仿起家，此后不断依靠降成本策略，制造比竞争对手更加便宜的汽车。再凭借低价格占有市场，最终在滚动积累中实现产品品质和品牌资产的提升。但相比日本汽车而言，韩国人显然尚未走到能够与世界诸强同步的阶段：目前韩国现代的顶级产品——劳恩斯的价格仅与宝马3系相当。
最后，随着中国汽车消费市场的启动——其标志性事件是中国加入WTO，此后中国迎来了2002年的汽车工业元年。时至今日，我们在汽车产销总量上终于达到世界第一的水平。尽管中国民族的汽车工业远未达到可以与世界诸强相提并论的水平，但伴随国内市场的快速膨胀，一批自主品牌正以惊人的速度重复韩国现代所走过的道路：从模仿起步，通过对竞争对手产品的低成本替代，寻找可能进入的低端市场，并在发展中不断尝试提升品牌资产……，只是我们还刚刚起步而已。
如果回顾全球汽车工业这百余年的历史，以及在这段历史中曾经掀起的四波力量。我们应当能够看到国内汽车工业清晰的发展路径：日本和韩国在追赶欧美汽车强国的过程中，存在大量可以复制的经验以及能够避免的教训。这些都是我们应该汲取的宝贵资产。
首先，模仿可以作为起家的法宝，但没有哪个汽车强国或成功企业能够通过模仿成为令市场尊重，被用户广泛接受的品牌。中国企业在模仿过程中必须寻找属于自己的品牌元素，固化自身的品牌基因。令人遗憾的是，在几个“典型”的抄袭事件之后，国内汽车企业似乎大有尝到甜头的感觉，那些原本中规中矩的企业竟也开始了抄袭之路：周末笔者便在街上看到了山寨版的Mini Cooper。
事实上，模仿在汽车企业发展初期确实是难以替代的良策：通过拆解分析竞争对手的产品，对竞争对手的产品实施逆向工程，可以大幅缩短产品开发时间，减少零部件数模建设的工作量，降低开发成本，缩短开发周期。但模仿也必然是一柄双刃剑，自主品牌若沉迷模仿太深而不能自拔，那么这些品牌的发展前景自然令人堪忧：因为模仿永远是跟在别人后面，却不能实现对竞争对手的超越。
其次，在模仿竞品的同时，自主品牌也同日本和韩国当年一样，在对汽车产品进行着低成本的“等效替代”。正是由于这一过程的存在，我们看到日本汽车企业的生产成本低于欧美，而韩国汽车产品的成本低于日本。现在轮到中国自主品牌的生产成本又低于韩国。应当说，合理的等效替代确实可以有效降低汽车产品的制造成本，将优势资源集中在用户需求的焦点上。但汽车产品是一个相当复杂的系统，他拥有十万个以上的零部件。用户对汽车产品优劣的判别能力是极其有限的。这就形成了最有效的降成本路径：从财务和用户需求角度，用户不能明确识别的部分可以降低较多的成本投入，而用户高度关注的环节则恰恰相反。于是这也有了我们通常所说的那句：日本车在你看得到的地方都非常不错，但在你看不到的地方则差强人意。而我们的汽车企业若要在这条道路上走的比日本企业更远，是不是还要拿走更多用户看不见的东西？这样做势必会影响到汽车产品的安全与稳定。
第三的层面上，我们的汽车企业必须树立清晰的、明确的发展目标。这一目标不是在若干年后要实现年产200万辆，或者杀入世界500强，而是要找到符合自身的合理定位。对于前面的那些目标，最快捷的办法无非就是搞合资。但合资这个速效药用过之后我们会发现，总产量可能上去了，属于自己的东西却什么都没留下。也正是当年的这种错误路线，使得原本有能力更早搞出自主轿车产品的某国企解散了自己的研发中心……
最后，我们从日本和韩国的经验可以看到，我们必须在成长过程中不断加强品牌资产的建设。虽然我们与日本和韩国不同，自己国内的市场拥有足够的发展空间，不必被迫这么早地“走出去”。但即便在国内品牌的培育也是必须进行的重要工作。否则20年后，我们可能同样会面临韩国现代如今的尴尬：在产能超过200万辆以后，自己最贵的产品仍比不上宝马最便宜的产品！
如果跳出全球汽车产业发展的这四个波浪，我们直接从全球最成功的汽车企业寻找发展经验的话。通过分析全球汽车企业，我们可以看到，能够支持一个企业从成功走向伟大的并不是资本运作，不是杠杆收购或品牌整合。而是不断发展壮大的品牌文化、成熟有效的管理流程，以及能够持续的改进的产品力：曾经在资本市场上呼风唤雨，通过兼并重组获得快速增长的美国汽车工业最终在2009年走到了凤凰涅槃的境地。即便是奔驰这样的品牌在资本运作中也难有成功案例，他们先是被迫放弃三菱的股权，后是险些在克莱斯勒的身上输个精光。而不断坚持上述三方面能力的大众、丰田、宝马等公司仍是全球最受尊敬的汽车企业。
首先是不断发展壮大的品牌文化。在这方面不必多说，没有哪一个成功的汽车品牌能够做到缺少品牌文化即可立足全球市场的地步。问题的关键是，我们需要建立哪方面的品牌文化。这对于正在“山寨”或“模仿秀”阶段的自主品牌而言，着实需要花费一番心思。也许比亚迪能够通过其铁电池技术实现一次破坏式的超越，成为全球电动车领域的典范。当然这也是笔者目前所能想到的唯一一个能够将产品与品牌定位密切相连的潜在成功者。而奇瑞，原本已经选定了要做全球小车之王的定位，后来却在政绩的压力之下转而同时发布四大品牌，在战略上便选错了目标。
第二方面是成熟有效的管理流程：成熟汽车企业经过百年左右的历史积淀，通过对历史经验的总结和积累，他们建立了一套有效的管理流程。这其中既包括产品研发流程也包括日常业务的运作流程，而这些都是自主品牌不具备的宝贵财富。例如，我们看到无论是大众还是丰田，他们都拥有完整而严密的产品开发流程。在这套流程里，他们明确规定了各个节点的工作内容。每当一款新车型上市，其后续产品的研发工作立即启动——产品的生命周期等于新品的研发周期。通过这套流程，成熟企业做到了市场中各产品线井然有序地换代和过渡。但放眼国内，又有哪个拥有明确的开发流程？更别说依照流程管理产品了。
第三个方面是能够持续提升的产品力，这更是中国汽车企业的短板所在：由于我们通过对竞争对手的逆向工程而开发产品。因此我们在产品上市初期便不能完全理解这些产品的设计理念、技术要求。同时迫于竞争的压力，我们不可能像德国品牌那样进行数百万公里路试。于是我们把更多的问题留给了用户，让用户去发现新车的质量点（质量缺陷）。这还不是最糟糕的结果，最糟糕的是我们又缺乏对用户抱怨的跟踪、采集和反馈系统。不能将用户抱怨很好地应用到产品持续的改进中去。这就造成了我们的产品品质似乎总是没有提升，或者至少得不到显著的提升。
