深度解析!!破解汽车迷局,哪些才是自主品牌的必修课?

2016年3月19日

为什么中国的汽车工业已经寂寞了20多年,在全民购车潮来临之时,国内汽车工业的一 位领军人却仍然坚持要再去寂寞20年?这是自主品牌造车技术上的不自信还是这位老总个人的不自信?为什么在市场一片大好,政策不断关照之下,国有自主汽车 品牌仍然只是原地踏步,而真正获得腾飞的却是比亚迪和吉利们?

在全球汽车行业遭遇金融危机而重新洗牌,准备向新能源转型的关键阶段,自主品牌如何借助这一难得的历史机会走到创新的前列?哪些才是中国汽车工业的拓荒者们必须具备的能力?

通过对比国外成功的汽车企业、国内风头正劲的民营企业以及仍在步履蹒跚的国有企业, 笔者认为真正决定一家企业是否能够立于不败之地的是这家企业的技术管理能力与生产管理能力。技术管理能力是确保汽车厂商推出正确产品的根本能力,他是通过 人才和制度实现的;生产管理能力则是确保汽车产品稳定、可靠,将正确的产品转化为可靠的产品的能力,他主要是通过设备和技术保证的。国内的自主品牌要在当 今的汽车乱世中破局而出,就必须着手于强化这两个方面的能力。

“以市场换技术”为什么会失败?——不知何谓“技术”,我们又能换到什么?

自上海大众开始,我国汽车工业的前辈们便有些一厢情愿地将自主汽车工业的发展路线押宝在了合资公司上,试图以国内的市场换取国外成熟企业的先进技 术。然而从1984年开始,直至2006年,无论是在上海、长春、广州还是十堰,几乎所有的合资公司在这20多年的时间里不仅没有取得核心技术上的突破, 甚至有些公司干脆裁撤了自己的研发中心!

那么当初以市场换技术的初衷为何遭遇惨败?

其中最重要的一条理由是,国内的从业者们在成立合资公司之初或许根本没有理解何谓“技术”。当初在多数从业者眼中,技术还仅仅局限于如何把车造好的 生产环节,似乎只要外方把生产线搬到中国,培训中国的生产工人把车组装好便可以掌握“技术”的全部。然而20多年过去了,我们非但没有真正从合资企业学到 造车技术的精髓,反而把国内市场拱手让出,2002-2006年国内乘用车市场的80%已被合资品牌占领。由于当初国内从业者们并未意识到“技术”内涵的 全部,自然也就搞不懂自己要拿“市场”换的是何物,所谓以市场换技术最终走向失败也就成了必然。

那么究竟技术的内涵包括什么?

正如笔者在开篇中所提到的那样,对汽车企业真正有价值的技术应该是指生产管理与技术管理这两方面的能力。对于一个汽车企业而言,最为重要的是确保自 己能够不断向市场提供符合用户需求的,品质稳定的产品。唯有符合用户需求,产品才会有销路;同样,唯有品质稳定了,产品才会赢得用户的认可。对于合资企 业,在外方的“帮助”下,我们虽然能够造的出稳定的产品,却不能独立开发出一款能够符合市场需求的产品。此外,在合资企业现有的模式下,中方难以获得产品 研发的自主权,更不可能学到外方产品开发流程的精髓。

乔治·亚罗们为什么有这么多生意?——僵化的体制制约产品管理能力

从2002年上市的中华轿车开始,到后来的哈飞路宝、骏捷等产品,欧洲三大汽车设计公司的身影便频频出现在国内市场上。计算起来,委托欧洲顶级设计 公司开发一款新车,动辄需要上亿的投入,这些设计公司在中国市场为什么能够接到这么多的生意?是因为国内自主品牌太多,市场增长太快?答案绝没有这么乐 观。真正的原因是,我们很多的自主品牌在与国外设计公司的合作中,学习不到完整的开发流程,于是他们开发第一款车时要去找乔治·亚罗,当他们开发第二、第 三款产品时,同样还是要去找乔治·亚罗。长此以往,每当他们需要定义一款新车,都离不开设计公司的帮助。如此一来,乔治·亚罗们的生意自然也就火起来了。

为什么自主品牌在与设计公司的合作中学不到产品研发的精髓?归根结底,是我们的自主品牌,主要是国有自主品牌(因为请得起乔治亚罗的通常只有国企)在产品管理能力上的不足。

所谓汽车企业的产品管理能力是指产品线布局、产品研发以及后续产品生命周期管理的一系列产品战略管理的能力。这里涉及到一个最核心的内容便是如何定 义正确的产品。在这方面,全球最成功的汽车品牌,比如丰田、大众、宝马等等,虽然他们各自拥有不同的商品企划流程,但最终达到的效果都是通过一系列具体 的,切实可行的,并且可以测量的流程,将汽车由一个概念落实到具体点产品。这个最初的概念包括未来将要开发的产品所要承担的战略任务、所要瞄准的细分市 场、所要体现的产品开发理念以及一些更为具体的技术要求等。国外成熟品牌经过几十年甚至上百年的摸索,才逐步将自己的开发流程固化到如今这个水平。而对于 我们国内这些刚刚上手的企业,搞不清楚自己在产品开发过成功该做什么,这是很自然的结果。

然而,这不是问题的症结所在。流程不完善,我们还可以慢慢积累。问题的关键是,我们的自主品牌是否真正能够意识到完善开发流程的重要性?在如今国家 发改委要求自主品牌所占市场份额应该超过50%这个大背景下,国有自主品牌的老总们无一不是把新产品当做自己最大的政绩工程。于是做市场需要的产品在执行 过程中往往由于领导的关怀,变成了“做领导最喜欢的产品”。我们国有企业僵化的管理体系,或者“类政府”的管理体系,使得我们的汽车企业中所流行的既不是 德国企业中的工程师文化,也不是日本车企中所倡导的营销文化,而是一种令人不适的“政客文化”。因为我们国企的老总都是“上面派下来的”,以后还可能去当 省长、部长的官员。而他在这个企业里能够重用的,往往也是他空降之前,或未来升迁之际需要重用的另外一批“干部”。所谓屁股决定大脑的文化在汽车企业中蔓 延,只会把所有需要建设的流程冲散。在这种情况下,不管我们和乔治·亚罗合作多少次,也不管我们和外资车企合资多少次,我们永远学不到最根本的东西——适 合汽车市场要求的流程体系,以及保证这一流程的企业文化。

做最好的产品,还是做最稳定的产品?——生产制造能力的差异带来产品理念的差异

在目前的汽车市场中有这样一种奇怪的现象:从来没人说吉利造的是一款好车,然而吉利凭借着那几部蹩脚的产品却积累了足以收购沃尔沃的资本;也从来没 人认为比亚迪F3是一部好车,但F3却一度入围国内单品牌销售榜的三甲。反观另一批产品,比如骏捷,在他上市之初,便给了市场强烈的震撼,成为大家公认的 好车。而仅仅两年不到,骏捷便走到了下坡路上。同样道理,奇瑞A3,作为第一款达到C-NCAP五星级标准的自主产品,他依然没有达到预期的销量。

为什么“烂车”能热销,“好车”却卖不好呢?

这里除了营销策略的差异,笔者认为最为核心的问题来自那些“好车”的稳定性上。在“做最好的产品”这一理念下,开发人员对新产品全都寄予厚望,为了 达到设计要求,需要选择更多高技术要求的零配件。然而出于成本的考虑,我们的采购价格不能太高,这就成了一个两难选择:要么放松对采购品质的要求而牺牲产 品的设计性能,要么就去承担更高的价格。在这两难困境之下,汽车厂商最初往往还愿意坚守阵地,用较高的成本去支持“最好的产品”。而随着产品生命周期进程 的延续,竞争压力逐步加大,降价成了一款产品上市后不得不面对的挑战。然而由于产品开发阶段将成本定的太高,满足不了降价的要求,于是企业的降成本压力也 不断增大。在这种压力下,企业最初的执着逐渐消退,随之而来的便是成本下降以后产品品质的下降。最终,一款“最好的产品”却变成了一款不稳定的产品。

在这种情况下,“烂车”和“好车”同时进入市场。假设“烂车”卖5万,“好车”卖6万。“烂车”的品质始终如一的“烂”,而“好车”的品质却不稳定,要看用户的运气,如果运气好,他就是好车,如果运气不好,他就是烂车。

面对这样两款产品,用户决计不会把买车和买彩票混为一谈,他们不会去赌自己的运气,而是将更多的选票投给那个始终如一的“烂车”。最终,随着自己销 量的上升,资金回笼的加快,原本造烂车的企业却能够通过持续不断的,渐进式的改进将自己变为未来的好车。当年长城造皮卡的时候正是如此,十年前长城皮卡放 在江铃、庆铃面前还只能算是一个蹩脚的烂车。而随着自己一步一个脚印的积累,从未在产品稳定性上走过下坡路。最终,长城做成了国内皮卡行业的老大。随后他 们又用同样的手法进入了SUV市场,当年的烂车赛弗就是长城的第一款SUV,也是被北京吉普们嘲笑的产品。同样几年之后,北京吉普消失了,长城的SUV却 越卖越多,产品品质也不断提升。如今,长城在轿车市场上,会不会复制同样的路线?

做最好的产品,还是做最稳定的产品,不仅仅是目标上的差异,而是理念上的差异,其背后是生产管理能力上的差异。

做最好的产品不仅需要汽车企业有足够强的技术研发能力,而且还需要拥有稳定可靠的供应商体系,一流的生产设备,技术纯熟的汽车工人以及严谨的质量管 理体系。这些还仅仅能够满足一个企业把最好的产品制造出来,要把他成功的推向市场更需要你这个企业拥有很强的品牌溢价能力,因为满足生产条件就需要更为宽 松的成本约束,如此一来,车价已经不可能定的很便宜了。

而做最稳定的产品所需要的是符合自身技术能力和品牌溢价能力的产品设计,稳定的供应商体系以及严谨的质量管理体系。满足这些条件不一定会提高很多成本,因为我们从未要求我们的产品做到最好,而是要在成本、技术和用户需求之间达成某种相对稳定的妥协。

对于自主品牌而言,我们目前的生产管理能力还仅能支持我们去做最稳定的产品。放下好大喜红的念头,把“做最好的产品”留给奔驰、宝马们把,我们先去做稳定的产品,这样才能赚到稳定的利润。

鄙视“逆向工程”的人为什么干不过比亚迪们?——还要从两个核心能力中寻找答案

早在四五年之前,当奇瑞推出外形与SPARK九成九相似的QQ,当比亚迪推出与花冠八成相似的F3,以及越来越多的自主品牌推出模仿国外车型的产品 时,我们的国有汽车品牌曾经对此表示出了不懈。而时至今日,比亚迪、吉利、奇瑞的年产能都已经超过了30万辆,而一汽和上汽自主品牌的年销量仍然徘徊在 10万辆左右,二汽、广汽和北汽还没有像样的自主产品。

为什么这些曾经鄙视过逆向工程的人时至今日却干不过比亚迪们,我们仍要从产品管理能力与生产制造能力这两个核心能力中去寻找答案。最初哪些依靠逆向 工程推出产品的企业,却在不断地自我摸索中逐渐找到了一条建立产品管理与生产制造能力的道路,而那些一味依靠从国外设计公司购买研发方案的企业却始终不能 培育自己的核心能力。

尽管逆向工程的起点很低,他依靠照猫画虎的方式完成产品开发,甚至有剽窃之嫌。但在逆向工程的实施过程中,自主品牌的技术人员从选择目标市场与产品 出发,到产品数模的建立,到配套体系的建立以及产品后续的生产制造,在上述整个过程中,技术人员的技术能力获得了快速的提升。这是一个标准的从模仿到反复 实践,再到举一反三的学习过程。久而久之,依靠逆向工程的自主品牌不仅拥有了相对独立的产品管理能力,也在生产实践中掌握了生产管理能力。

该从哪里出发?——建立自己的产品与生产管理能力

前文提到,众多民营自主企业已经通过逆向工程成功地开发了多款产品,并在这一过程中初步建立了一部分核心能力。但我们必须知道,逆向工程其实是一把 双刃剑,当我们看到双环那个蹩脚的山寨SMART和X5时,我们应该知道,逆向产品的选择应该有一个边界,否则这种模仿不仅不会赢得市场的认可,还可能成 为舆论的笑柄或者让自主品牌赢得短暂快感的毒品:像双环那样直接照搬一个高端产品的设计,却丝毫没有学到人家的品质,这只能成为市场的笑柄;另一方面,通 过逆向工程确实可以快速提升自己的市场份额,但在选择逆向目标的过程中过分上瘾,而忽略了自身能力的培养,那么一轮轮学习模仿下来,自主品牌仍旧不能获得 核心能力的提高。

下面我们来到本文最关键的内容:自主品牌该从哪里出发,用什么样的方式建立自己的产品管理与生产管理能力?

为此,我们应该理清哪些因素在影响产品管理与生产管理这两个方面的能力。技术管理能力是通过人才和制度实现的;生产管理能力则是通过设备和技术保证 的。因此自主品牌要建立这两方面的能力就应当从上述四个方面入手。上述四个方面当中人才和设备是可以通过钱来解决的,技术要通过大量人才不断的探索和积 累,也可以通过收购国外知识产权及重金聘请外部人才的方式快速获得,而制度则需要企业文化的保证。

换句话说,对于汽车企业最关键的四个资源,只有制度与企业文化是无法用钱换来的,而这又恰恰是撬动一个汽车企业的关键所在。因为文化与制度以及人才 是一个循环:有什么样的文化就会有什么样的制度(这种制度既包括明文规定的规则,也包括潜规则),进而在这种制度下就会或是培养或是招揽到能够适应这种制 度的人才。而在人才和制度的配合下,企业的生产制造能力和产品管理能力都会快速形成自己的风格。

可惜的是,我国的自主品牌目前还尚未形成适合自己的稳定的企业文化。正如前面提到的,国有自主品牌目前实质的企业文化是一种“政客文化”。在这种屁 股决定大脑的企业文化之下,对领导负责的重要性远远超过了对企业负责的重要性。可以想象能够适应这种文化氛围的人才是政客还是工程师?而自主品牌的另一阵 营——民营车企,他们还处在老板文化之下,由于目前企业的规模仍旧有限,再加上企业的创始人正处当打之年,老板的个人决策能力和人格魅力就成为了这个企业 发展和壮大的最关键因素,人才和制度自然也就让位给了老板的意志。尽管相比之下,民营车企的企业文化更具企业家精神,但相比德国和日本车企稳定的企业文 化,我们的自主品牌仍然要有很长的路可走。

如果我们认同了自主品牌目前最需要培育的核心能力,那还剩下什么?朝着正确的方向去前进吧!2009年,在中国市场正式登上全球车市榜首的宝座之 后,这个神奇的市场也真正成为了全球车企决策的风向标。这意味着,未来留给我们自主品牌的将不仅仅是市场规模扩大的机会,而是更大的挑战。因为从此以后, 第一时间进入中国市场的将不仅仅是双离合变速器、缸内直喷发动机等配备最新技术的车型,甚至未来新能源的最新技术也很有可能以中国市场为切入点。如此,自 主品牌面临的技术竞争压力将会更大。这就需要我们的自主品牌快速获得核心能力的提升。


文: 汽车数据工场
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用户的评论

匿名 2017/12/12 22:04:38